La impotencia del gobierno actual en gestionar las ayudas europeas de New Generation. de la UE asignadas a España. (140.000 millones de euros) ha sido comentada en la prensa. Desde mi punto de vista es incomprensible la falta de un debate público sobre este tema tan importante en estos momentos.
Por eso publico,a continuación algunos datos de una reseña, que publiqué en Economía Industrial, de un libro publicado por el FMI en 2020 y que subraya lo reseñable de una política industrial. Ello explica las dificultades en articular la inversión industrial en nuestro país. “The Return of the Policy That Shall Not Be Named: Principles of Industrial Policy”FMI, 2020
Hoy la industria representa el 16% de nuestro PIB, pero en la España de 1975 suponía el 30%. Si lo comparamos con otros países 29,1 % Alemania o 30,.6% en ka republica Checa.
Entre tanto hubo una reconversión industrial, absolutamente dramática, cuya historia real está por escribir.
La entrada en la Unión Europea (entonces CEE) y la poca competitividad de nuestra industria fue la causa aducida entonces. Desaparecieron la industria siderúrgica, la naval, el automóvil (casí), la nuclear las industrias tradicionales, etc.
En el caso de la nuclear, cuando acabé mis estudios de Ingeniería Industrial (1971) existía en Madrid una empresa de ingeniería que ocupaba más de 1.800 ingenieros especializada en el diseño y construcción de centrales nucleares. Se había formado la Sociedad Nuclear Española (SNE) y nuestro país era referente en esta tecnología. De hecho, el régimen de Franco tenía proyectado la construcción de 27 centrales nucleares de las que al final se construyeron 10. Para los interesados ver el libro “The Economic History of Nuclear Energy in Spain. Governance, Business and Finance” editado por Mª Mar Rubio-Varas y Joseba de la Torre Campo (The Economic History of Nuclear Energy in Spain: Governance, Business and Finance | SpringerLink).
Desgraciadamente, en los 80 el gobierno de Felipe González optó por una moratoria que ha seguido hasta hoy. Curiosamente, algunos grupos ecologistas han optado ahora por defender este tipo de energía.
El sector de la ingeniería era otro sector emergente. Surgido a partir de la construcción de las bases del ejercito norte americano en España, dio origen a más de 10 empresas importantes en España y era un destino típico para un ingeniero egresado en la época. Esta por escribir la historia del sector cuya patronal es Tecniberia.
Hoy un ejemplo sobresaliente es Técnicas Reunidas empresa líder en el mundo y cuyo fundador (Jose Lladó) ha fallecido hace poco, factura alrededor de 5.000 millones de euros y emplea a casi 7.000 personas exportando tecnología a todo el mundo.
No hay que olvidar que la ingeniería dio lugar a una industria de bienes de equipo que fue fundamental en los años 70 y 80. Aún, actualmente., el sector de bienes de equipo constituye uno de los grandes motores de la economía española. El sector cerró en 2022 con una facturación, de 75.000 millones de euros. 350 empresas que operan en España son responsables de 280.000 empleos directos, así como de otros 500.000 indirectos. generando el 22 % de las exportaciones españolas. (según la patronal SERCOBE).
Sería muy extenso debatir este tema, pero apuntar que en gran parte, el problema del crecimiento industrial se debe a que el 99,4% del tejido productivo lo componen PYMES y, de ellas, un 84% son microempresas (menos de 10 empleados).
La reciente pandemia de COVID19 y la Guerra de Ucrania están teniendo efectos radicales en la economía global y la organización industrial. Un análisis en Google Scholar arroja más de 18.000 resultados si se introducen esos términos. Todo ello, ha forzado a las economías occidentales a introducir programas y proyectos nacionales y transnacionales (“Next Generation” en el caso de la Unión Europea) para reducir su impacto en las economías. ¿Supone esto una vuelta a la política Industrial? Las editoriales académicas y los organismos institucionales como Banco Mundial, OECD, etc. vienen publicando diversos textos sobre el retorno o la necesidad de nuevas políticas industriales para relanzar las economías nacionales en el nuevo contexto mundial causado por estos acontecimientos.
Esta es la reseña un texto de 2020 editado por el FMI como un documento de trabajo que ha sido preparado por dos economistas del FMI y profesores de Georgetown University: R. Cherif and F. Hasanov.
Este documento analiza cómo se pueden desarrollar políticas industriales que permitan a países medios y pobres un crecimiento sostenible. Para ello, este texto se basa en el éxito “milagroso” que las economías asiáticas (Corea, Hong Kong, Singapur y Taiwán) han experimentado desde la década de los 60. Estos modelos, con sus fallos y éxitos, alumbran el eje del debate del presente texto. Para los autores este éxito se basa en una política industrial auténtica descrita como Política Tecnológica y de Innovación (PTI). Tres principios subyacen en la raíz de estas políticas:
la intervención estatal para recomponer los fallos del mercado que impiden la aparición de productores nacionales en industrias cruciales;
la orientación a la exportación, en contraste con las políticas obsoletas de importación de maquinaria y,
la promoción de competencia interna y externa frente a las políticas autárquicas del pasado.
El éxito viene asegurado por políticas que subrayen la innovación y la tecnología en cada estadio del proceso de desarrollo. Estas políticas serian esenciales también en países productores de materias primas para diversificar su economía. Tres principios deben ser la guía de las políticas: ambición, control y adaptabilidad.
Las recetas clásicas de crecimiento, como mejorar el entorno empresarial, las instituciones y las infraestructuras, preservar la estabilidad, invertir en educación y minimizar las intervenciones gubernamentales (reformismo), no bastan para mantener un alto crecimiento a largo plazo. Estas políticas solucionan los «fallos de la gobernanza», pero no los «fallos del mercado», especialmente en el desarrollo de sectores tecnológicos.
En el proceso de evolución de los países de renta baja a media, estos requieren nuevas fuentes de crecimiento cuando las ventajas de la mano de obra barata, la reasignación sectorial desde la agricultura a la manufactura y de la fácil adopción de tecnología extranjera disminuyen.
En ese proceso, los salarios suben y la competitividad se reduce. Superar la fabricación intensiva en mano de obra y aumentar la productividad y la renta per cápita requiere innovación. En este proceso el crecimiento sostenible requiere la introducción y desarrollo de nuevas tecnologías y productos y todo ello demanda un nivel alto de exportación acompañado de una población con porcentajes altos de educación secundaria y terciaria.
El documento apunta algún ejemplo interesantes. Corea pasó de no tener experiencia en la gestión de una acería integrada a construir una de las mayores del mundo en Pohang; a pesar de no tener experiencia en la construcción naval, Hyundai (una empresa de construcción) construyó el mayor astillero del mundo (y simultáneamente su primer barco); y, por último, la misma empresa pasó a la industria automovilística sin experiencia previa, y crear sus propias redes de concesionarios en EE.UU., el mercado más grande y competitivo del mundo.
Podemos comparar estos ejemplos con los de la industria del acero, naval y del automóvil española víctimas de la reconversión de los 1980s
La sección más relevante de este texto es la relativa a las políticas PTI de estos países basadas en tres ejes: Intervenir para crear nuevas capacidades y dirigir recursos hacia las nuevas industrias; fomentar la exportación y la competencia.
Ello impulsando el avance tecnológico en nuevas industrias que los autores denominan “sofisticadas” (basadas en la I+D) frente a las clásicas como la agroalimentaria o el turismo y tratando de resolver los fallos del mercado.
Finalmente, hay que añadir que los autores sostienen que las políticas PTI ofrecen conceptos muy útiles para una estrategia de crecimiento y (esto es novedoso) que herramientas tradicionalmente asociadas a la política industrial, como las subvenciones, los aranceles y el uso de empresas públicas, no son necesariamente formas eficaces de aplicar las PTI.
El pasado 3.10.22 nos dejó Antonio Querol Villalba a los 64 años. Antonio era un auténtico innovador. Inquieto, incómodo con la realidad, perseverante, Antonio ocupó gran parte de su vida en mejorar y cambiar el sector cerámico. Desafortunadamente no ha obtenido el reconocimiento que su trabajo merecía. Sirva esta modesta nota de difusión y homenaje.
Conocí a Antonio cuando trabajaba en, la que entonces se denominaba, Ferro Enamel Española. Allí junto a Jose Vicente Tomás (que había fundado Kerajet) desarrollaron una innovación disruptiva que vendría a cambiar radicalmente el sector cerámico a nivel global y que supondría el cambio de paradigma de la industria. Pasar de una decoración artesanal basada en la serigrafía a una decoración digital basada en la inyección de tinta. Ello ha cambiado radicalmente el producto y permite ver los nuevos modelos de cerámica en las tiendas con una variedad y riqueza de decoración inimaginable.
En el año 1999 Jose Vicente Tomas y Antonio Querol desarrollaron su primer prototipo cuya versión industrial gano el alfa de oro en la feria de CEVISAMA 2000. Desde entonces hubo que vencer numerosas dificultades tecnológicas y comerciales siguiendo un modelo típico de innovación disruptiva. Hasta 2006 no se convirtió la tecnología Inkjet en un diseño dominante. Hoy Ceramic World Review estima en un 85% las plantas de cerámica digitalizadas globalmente. Este hecho, desconocido para el público, ha colocado a España a la cabeza tecnológica (química y digital) del sector cerámico, el sector tradicional que ha sobrevivido en nuestra Comunidad. Abajo mostramos el primer prototiopo de laboratatorio y una máquina actual.
Jose Luis Hervás y yo hemos estudiado esta evolución que es muy sorprendente. En el artículo citado más abajo se recoge en detalle la misma. Tuve el privilegio de que Antonio fuera nuestro informador principal. Desde finales de los 90 pude entender todos los entresijos de la tecnología y sus problemas gracias a él. Ha firmado más de nueve patentes internacionales y puede considerársele como uno de los padres de esta innovación.
También colaboré con Antonio en los 2000 en una empresa de biotecnología en el que él se ocupo del desarrollo de un prototipo. Me llamó la atención su tenacidad y recursos inventivos Desafortunadamente, este proyecto fracasó por otros motivos pero ese es el sino de los innovadores
Primer prototipo (1998) Modelo Kerajet 2022
Así como a Jose Vicente Tomas se le concedió el premio Rey Jaime I 2014 en la categoría de Emprendedor, Antonio no ha merecido ningún reconocimiento.
Descanse en paz.
** Albors-Garrigos, J., & Hervas-Oliver, J. L. (2019). Disruptive innovation in traditional clusters: the case of the Kerajet ceramic tile cluster in Spain. Applied Sciences, 9(24), 5513.
Este año se celebra el centenario del método del caso aplicado a la gestión. El primer caso de estudio se público y aplicó en 1921 en la Harvard Business School (HBS): “General Shoe Company” (i.e., Celebrating General Shoe Company, the Inaugural HBS Case – News – Harvard Business School).- El pionero de este método de enseñanza fue Christopher C. Langdell, Decano de la Harvard Law School de 1870 a 1895 que lo utilizaba en el estudio de la abogacía. Posteriormente, en 1921, Clinton P. Biddle lo comenzó a aplicar para el estudio de la gestión en la HBS. Desde entonces se ha popularizado en los estudios de gestión y otras disciplinas. En 2020 Harvard ha vendido 20 millones de casos (i.e., https://www.exed.hbs.edu/hbs-experience/learning-experience/case-study-method#popup). La metodología del caso se han diseminado y muchas universidades publican casos de diversa índole. El mayor repositorio de casos de estudio es The Case Centre, (http://thecasecentre.org.) con sede en la Universidad de Cranfield, Reino Unido. Es el hogar independiente del método del caso. Es una organización basada en la afiliación, con más de 500 miembros en todo el mundo, sin ánimo de lucro y con fines benéficos registrados, fundada en 1973. Una web india muy popular, por sus precios moderados, ICMR, publica online casos en Estrategia, Marketing, Recursos Humanos, Sistemas TIC, Operaciones, Micro Economía, Liderazgo y emprendimiento, etc. (Management Case Studies with Solutions – ICMR India). Estos incluyen casos normales y micro casos para mejor adaptación al alumnado. Según Nitin Nohria, antiguo decano de la HBS, en Harvard Business Review “Los casos proponen a los estudiantes a dilemas y decisiones empresariales reales”… “Los casos enseñan a los estudiantes a evaluar rápidamente los problemas empresariales y a tener en cuenta el contexto más amplio de la organización, la industria y la sociedad. Los estudiantes recuerdan mejor los conceptos cuando se enmarcan en un caso, del mismo modo que las personas recuerdan mejor las palabras cuando se utilizan en su contexto. Los casos enseñan a los estudiantes cómo aplicar la teoría en la práctica y cómo inducir la teoría desde la práctica. El método del caso cultiva la capacidad de análisis crítico, juicio, toma de decisiones y acción“. Este método se ha extendido a disciplinas de ingeniería como la química y a otras como la medicina. La Cleveland Clinic Lerner College of Medicine, un centro avanzado de Medicina en Ohio, utiliza los casos en su aproximación al aprendizaje de la medicina. El método del caso proporciona a los estudiantes la capacidad de entender rápidamente un problema complejo, llegar a soluciones razonables y poder discutir estas con el resto de la clase. Al despertar el interés de los estudiantes, el método del caso fomenta el interés por la práctica. De este modo, se `puede situar la clase en un contexto real. El método del caso facilita el aprendizaje de la teoría. Proporciona el debate, la práctica de la toma de decisiones, y perfecciona el juicio profesional. Sin embargo, el método del caso requiere un esfuerzo y tiempo por parte de profesor y alumno. El primero deberá leer el caso y prepararlo. Ambos, deben leer concienzudamente el caso para que la posterior discusión sea útil. Requiere cierta madurez por parte del alumno. La práctica de este método, en nuestra cultura, no es fácil para el profesor ya que los alumnos no tienen costumbre de preparar su material antes de las clases. Por ello, hay que adaptarlo a las clases prácticas. En mi experiencia tuve que adaptar los casos a mini-casos o, en una versión alternativa, preparar videos tomados de películas que presentaban casos interesantes relacionados con la gestión o el Comportamiento Organizativo. Para mí,. el método de los videos resultó muy interesante al facilitar captar el interés de los alumnos, especialmente cuando se les presentaban escenas seguidas de preguntas que relacionaban estas con la teoría. Películas como Doce hombres sin piedad (un clásico), Almas en la hoguera, Apolo 13, Tres dias, La cuadrilla, El puente sobre el rio Kwai, Up in the air, etc. ilustraban temas como el liderazgo, la motivación, la dinámica de grupos, las crisis empresariales, la comunicación, el cambio en la empresa, etc. Se han publicado muchos libros que analizan películas desde el punto de vista del management (i.e., “Movies for Leaders: Management Lessons from Four All-Time Great Films”, de Shaun Higgins.
Los temas relativos a sostenibilidad y Economia Circular están bien cubiertos por las diversas webs de casos de estudio o libros especializados. Ver, como ejemplo:
Esta semana se ianugura un Congreso internacional en la UPV sobre servicios,”The 17th International research symposium on service excellence in management (QUIS17)“. Con esa ocasion creo que vale la pena comentar un campo interesante del que solo algunas revistas academicas especializadas tratan y que la prensa económica aborda superficialmente desde la perspectiva online: el futuro del comercio minorista o su desaparición. En este blog ya lo hemos hecho comentando el caso paradigmático de Mercadona.
Walmart, el gigante de la distribución en los Estados Unidos, que comenzó su verdadera expansión en los 1980 derribando a Kmart, fue fundada por Sam Walton en 1962. Ha sido el paradigma de la innovación en el sector de “retailing” y modelo de muchas empresas cómo Mercadona en España.
La mayoría de los expertos creían que iba iba a sucumbir ante la competencia de Amazon. Sin embargo, el volumen de negocio de Walmart sigue creciendo. En 2020, alcanzó los 559.000 millones de dólares (494.000 millones de euros) lo que suponeun aumento de 100.000 millones en diez años, con un beneficio operativo de 22.500 millones. Frente a Walmart, Amazon facturó en ese año 386.064 millones dedólares con un beneficio de 21.331 mill. de dólares. Sigue siendo un líder en la inversión (10.200 millones en 2021) y su facturación de comercio electrónico debería alcanzar los 75.000 millones. Es interesante observar estas cifras ya que algunos expertos la daban por muerta porque representaba un mundo antiguo.
Sam Walton había lanzado algunos buenos preceptos*, como “Controla tus gastos mejor que la competencia“. Ahí es donde siempre se encuentra la ventaja competitiva, o “Sólo hay un jefe: el cliente”; “Comprométete con tu negocio”; “Comparte tus beneficios con tus asociados (empleados) y trátalos como socios”; o “Concentrarse en que la experiencia de compra sea importante para tus clientes te traera exito”, “No se puede ser líder desde detrás de un escritorio“, etc. Nacido en Oklahoma, creció durante la gran depresión y siempre llevaba con orgullo su gorra de Walmart. Sam Walton murió en 1992 y dejó un imperio que hoy todavía da lecciones a sus competidores. Para empezar, demostró que nada está “grabado en piedra“. Que no hay que creer a los oráculos, a los expertos o a los sabelotodo, ni a lo que dicen. Entonces, quienes piensen que las tiendas van a desaparecer pueden darse una vuelta por uno de los puntos de venta de la empresa para ver los cambios y sus innovaciones (por ejemplo, con la instalación de sistemas semiautomatizados de preparación de pedidos) así como las inversiones y el desarrollo de una logística computerizada en sus comienzos. Recientemente, Walmart inauguro en Levittown, NuevaYork un “Intelligent Retail Lab” con la tecnologia mas avanzada donde se experimenta con las tecnologias mas actuales en un centro de venta real de 5.000 metros cuadrados.**
En cuanto a los que afirman que el sistema de sucursales, es decir, las tiendas integradas, ya no tiene futuro, no tienen más que hacer lo mismo. La teoría de la cadena que no sobrevive a su fundador también queda desvirtuada. La clave es encontrar líderes dentro de la empresa, que no sólo aseguren la continuidad (estabilidad de los equipos, racionalización de los activos, etc.,) sino que también garanticen la evolución. Estos centros locales son capaces de adaptar su oferta a los gustos locales como tambien hace Mercadona. Doug McMillon, el CEO actual, al frente de Walmart desde 2014 es un lider de la innovación. No ha dudado en poner todo patas arriba. No se dejó constreñir por la organización existente y rompió muchos moldes y circulos cerrados. Ya en 2016, inició un cambio de paradigma y compró Jet.com por 3.300 millones de dólares. Para transformar un minorista tradicional en una empresa “tecnológica”, está probando de todo (entregas con drones o coches autónomos), contratando nuevos perfiles (expertos en IA, etc.)***, comprando start-ups, **** etc. También es consciente del problema social (el verdadero talón de Aquiles del grupo, que ha sido objeto de criticas) ya que, ya en 2015, subió el salario mínimo de los empleados y ha repetido la operación varias veces.
Por último, ¿Qué deberían recordar los minoristas españoles, más allá de la “obsesión por el cliente” que no todos comparten? Ciertamente, que es mejor tener acceso a dinero en efectivo para invertir que el apalancamiento externo usual tan arriesgado. Ante las gigantescas sumas de dinero que se manejan actualmente, lo peor que se puede hacer es ser autocomplaciente e inmovilista . Para Walmart también es crucial la agilidad y la imaginación. Y no se trata sólo de tamaño o fuerza. Se trata del famoso “juego de piernas” de los boxeadores. No se puede ser ser espectador de esta batalla, global y local, o quedarse en el ring sin mucha convicción de ganar el combate, esperando el K.O. Para algunos, los costes o los golpes ya son difíciles de soportar, pero la lucha no ha hecho más que empezar.
Esta pregunta me la han hecho diversos alumnos en un master en el que dedico unas sesiones a comentar la Innovación y la creatividad como fuente de la misma. Por ello, les suelo exponer diversos ejemplos, algunos ya conocidos, y otros que investigando descubrí mas tarde.
Los expondré brevemente como ejemplo e inspiración a colegas y lectores.
Joy era una mujer trabajadora y creativa madre de tres hijos. Inventó en 1990 un utensilio como la Miracle Mop, un tipo de fregona de flecos de algodón, además de las Huggable Hangers, un tipo de percha especial. Se hizo rica de la noche a la mañana y se convirtio en una inventora de productos del hogar y también en uno de los rostros más reconocibles de la teletienda americana.
Joy Mangano y su mopa “milagro”
Tuvo que luchar por la patente de su primer invento y ganar juicios. además en la primera sesión de teletienda vendió 18.000 unidades. Es una pionera en la venta por TV y el marketing.
1958 Enric Bernat. Chupa chups
La historia de este producto es mas conocida, aunque realmente este caramelo con palo lo invento en 1.924 la Compañía americana Akron Candy Co. Bernat compró todas las patentes en España. En 1996 se vendía en 108 países. Bernat lanzo una fuerte campaña de marketing destacando el convencer a Telly Savalas, “Kojak”, de llevar uno en la famosa serie. A partir de 2000 la compañía entro en declive y se vendió a Perfetti Van Melle en 2006.
1937 Alejandro Finisterre, El Futbolín
Este caso es menos conocido. este invento se le ocurrió al juego tras ser herido en a guerra civil y buscar un entretenimiento para niños heridos que no podían jugar al futbol. Aunque parece ser que registró su patente esta se perdió junto a los dibujos y descripción ya que el inventor tuvo que exiliarse a Francia tras acabar la guerra.
1945 Ignacio Urresti Afilalapices de giro (El Casco)
Este invento fue patentado en 1945 por un trabajador de la empresa “El Casco” fundada en 1920 y autora también de la patente de la grapadora.
Bette era una secretaria cuyo jefe exigente le hacia reescribir textos por modificaciones de ultima hora. se le ocurrió traer de casa tinta blanca y disolvente con la que disimulaba las correcciones. acabo patentando un invento que dio origen a una empresa (Liquid Paper) que en 1968 llegó a emplear a más de 200 personas y producía unos 25 millones de corrector al año. En 1979 Gillette pagó 47,5 millones dólares para adquirir Liquid Paper.
La gestión de las crisis es un capitulo básico del Management. En el año 1986 en la empresa multinacional en la que trabajaba me hicieron seguir un curso dedicado a ello impartido por la American Management Association. que me impacto ya que hasta entonces no entendia que una crisis pudiera ser una cuestión de management.
Una crisis se puede definir por una amenaza significativa nuestro quehacer cuotidianoque puede tener consecuencias muy negativas si no se maneja adecuadamente. En la gestión de crisis, la amenaza es el daño potencial que un evento inesperado puede infligir a un colectivo.
Una crisis puede crear tres amenazas relacionadas entre sí: 1) la seguridad pública, 2) la salud, 2) las pérdidas económicas y 3) la pérdida de reputación.
Las crisis tienes 3 fases básicas.
1) Pre crisis, 2) Respuesta a la crisis, y 3) Post crisis.
La fase previa a la crisis tiene que ver con la prevención y la preparación. La fase de respuesta a la crisis es cuando la administración debe responder realmente a una crisis. En la fase posterior a la crisis se buscan formas de prepararse mejor para la siguiente crisis y se cumplen los compromisos contraídos durante la fase de crisis, incluida la información de seguimiento.
¿Qué es importante en una crisis?
1.- La fase de pre crisis es la más esencial. Especialmente si poseemos información, prepararnos, planes de contingencia, comunicación e información.
2.- Respuesta, sin complejos, o reticencias poniendo los medios necesarios. Es necesario un liderazgo importante con poder de comunicación, convicción y proporcionar información.
3.- Post crisis. Reparación de la reputación. Aprendizaje.
EL CASO DE TAIWAN y el covid19 . EJEMPLO DE EXCELENCIA.
Taiwan está a 81 millas de la costa de China continental y se esperaba que tuviera un enorme impacto del COVID-19 debido a su proximidad y al número de vuelos con China continental. Tiene 23 millones de ciudadanos de los que 850.000 residen y 404.000 trabajan en el continente chino. En 2019, 2,71 millones de visitantes del continente viajaron a Taiwán. Taiwán ha estado en constante alerta para actuar ante las epidemias que surgen de China desde la epidemia del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) en 2003. Comprender las medidas que se aplicaron rápidamente en Taiwán y evaluar la eficacia de esas medidas para prevenir una epidemia en gran escala puede ser instructivo para otros países.
Precrisis
En 2004, el año siguiente al brote de SRAS, el gobierno de Taiwán estableció el Centro Nacional de Comando de la Salud (NHCC). El NHCC forma parte de un centro de gestión de desastres que se centra en la respuesta a grandes brotes y actúa como punto de mando operativo para las comunicaciones directas entre las autoridades centrales, regionales y locales. El NHCC unificó un sistema de comando central que incluye el Centro de Comando Central de Epidemias (CECC), el Centro de Comando de Desastres de Patógenos Biológicos, el Centro de Comando contra el Bioterrorismo y el Centro Central de Operaciones de Emergencia Médica.
COVID-19 ocurrió justo antes del Año Nuevo Lunar, durante el cual se esperaba que millones de chinos y taiwaneses viajaran para esas fiestas. Taiwán se movilizó rápidamente e instituyó planes específicos para la identificación de casos, la contención y la asignación de recursos para proteger la salud pública. Aprovechó su base de datos del seguro médico nacional y la integró con su base de datos de inmigración y aduanas para comenzar a crear grandes datos para el análisis; generó alertas en tiempo real durante una visita clínica basadas en el historial de viajes y los síntomas clínicos para ayudar a la identificación de los casos. También utilizó una nueva tecnología, que incluía el escaneo de códigos QR y la presentación de informes en línea del historial de viajes y los síntomas de salud para clasificar los riesgos infecciosos de los viajeros sobre la base del origen del vuelo y el historial de viajes de los últimos 14 días.
A las personas de bajo riesgo (que no habían viajado a zonas de alerta de nivel 3) se les envió un pase fronterizo de declaración de salud por medio de mensajes SMS (servicio de mensajes cortos) a sus teléfonos para acelerar el trámite de inmigración; los de mayor riesgo (que habían viajado recientemente a zonas de alerta de nivel 3) fueron puestos en cuarentena en su casa y rastreados a través de su teléfono móvil para asegurarse de que permanecieran en su casa durante el período de incubación.
Taiwán ha invertido en I+D biomédica en las últimas décadas y los equipos de investigación han estado trabajando para producir en masa una prueba de diagnóstico rápido para COIVD-19
Además, Taiwán mejoró la detección de casos de COVID-19 al buscar proactivamente a pacientes con síntomas respiratorios graves (basándose en la información de la base de datos del Seguro Nacional de Salud [NHI]) que habían dado resultados negativos para la gripe y les volvieron a hacer pruebas de COVID-19; se encontró 1 de 113 casos. El número de teléfono gratuito 1922 sirvió de línea directa para que los ciudadanos informaran sobre síntomas o casos sospechosos en ellos mismos o en otros; a medida que la enfermedad avanzaba, esta línea directa alcanzó su plena capacidad, por lo que se pidió a cada gran ciudad que creara su propia línea directa como alternativa. El gobierno abordó la cuestión del estigma de la enfermedad y la compasión por los afectados, proporcionando alimentos, controles sanitarios frecuentes y animando a los que estaban en cuarentena. Esta rápida respuesta incluyó cientos de elementos de acción.
Crisis
El 31 de diciembre de 2019, cuando se notificó a la Organización Mundial de la Salud la aparición de una neumonía de causa desconocida en Wuhan (China), funcionarios de Taiwán comenzaron a subir a los aviones arribados a Taiwán y a evaluar a los pasajeros de los vuelos directos procedentes de Wuhan para determinar si tenían fiebre y síntomas de neumonía antes de que los pasajeros pudieran descender del avión. Ya el 5 de enero de 2020, la notificación se amplió para incluir a cualquier persona que hubiera viajado a Wuhan en los últimos 14 días y tuviera fiebre o síntomas de infección de las vías respiratorias superiores en el punto de entrada; los casos sospechosos se examinaron para detectar 26 virus, incluidos el SRAS y el síndrome respiratorio del Oriente Medio (MERS). Los pasajeros que presentaban síntomas de fiebre y tos eran puestos en cuarentena en sus casas y se evaluaba si era necesaria la atención médica en un hospital. El 20 de enero, mientras se informaba de casos esporádicos en China, los Centros de Control de Enfermedades de Taiwán (CDC) activaron oficialmente el CECC para la neumonía infecciosa especial grave en el marco del NHCC, con el ministro de salud y bienestar como comandante designado. El CECC coordinó los esfuerzos de varios ministerios, incluidos los de transporte, economía, trabajo y educación y la Administración de Protección del Medio Ambiente, entre otros, en un esfuerzo integral para contrarrestar la crisis de salud pública emergente.
Gestión de la crisis
Durante las últimas cinco semanas (del 20 de enero al 24 de febrero), el CECC ha elaborado y puesto en práctica rápidamente una lista de al menos 124 medidas, entre las que se incluyen el control fronterizo desde el aire y el mar, la identificación de casos (utilizando nuevos datos y tecnología), la cuarentena de casos sospechosos, la búsqueda proactiva de casos, la asignación de recursos (evaluación y gestión de la capacidad), la tranquilidad y la educación del público al tiempo que se lucha contra la desinformación, la negociación con otros países y regiones, la formulación de políticas relativas a las escuelas y el cuidado de los niños, y el socorro a las empresas.
Control de fronteras, identificación de casos y contención
El 27 de enero, la Administración Nacional de Seguros de Salud (NHIA) y la Agencia Nacional de Inmigración integraron el historial de viajes de los últimos 14 días de los pacientes con los datos de su tarjeta de identificación de la NHIA; esto se logró en un día. El sistema de registro de hogares de los ciudadanos de Taiwán y la tarjeta de entrada de los extranjeros permitieron al gobierno rastrear a las personas de alto riesgo debido a su reciente historial de viajes en las zonas afectadas. Los identificados como de alto riesgo (bajo cuarentena domiciliaria) fueron monitoreados electrónicamente a través de sus teléfonos móviles. El 30 de enero se amplió la base de datos de la NHIA para abarcar el historial de viajes de los últimos 14 días de pacientes de China, Hong Kong y Macao. El 14 de febrero se puso en marcha el Sistema de Cuarentena de Entrada, de modo que los viajeros pueden completar el formulario de declaración de salud escaneando un código QR que conduce a un formulario en línea, ya sea antes de la salida o a la llegada a un aeropuerto de Taiwán. A continuación, se envió un pase de declaración sanitaria móvil por SMS a los teléfonos mediante un operador de telecomunicaciones local, lo que permitió una autorización de inmigración más rápida para las personas con un riesgo mínimo. Este sistema se creó en un período de 72 horas. El 18 de febrero, el gobierno anunció que todos los hospitales, clínicas y farmacias de Taiwán tendrían acceso a los historiales de viaje de los pacientes.
Tranquilizar y educar al público, mientras se lucha contra la desinformación
Además de las reuniones informativas diarias para la prensa del Ministro de Salud y Bienestar, el CECC, el Vicepresidente de Taiwán, un destacado epidemiólogo, emitió regularmente anuncios de servicio público difundidos desde la oficina del Presidente y puestos a disposición a través de Internet. Esos anuncios incluían cuándo y dónde usar una máscara, la importancia de lavarse las manos y el peligro de acaparar las máscaras para evitar que no estuvieran disponibles para los trabajadores sanitarios de primera línea. La CECC también hizo planes para ayudar a las escuelas, las empresas y los trabajadores con permiso de ausencia (eTable en el Suplemento).
El Gobierno de Taiwán aprendió de su experiencia con el SRAS de 2003 y estableció un mecanismo de respuesta de salud pública para permitir la adopción de medidas rápidas para la próxima crisis. Equipos de funcionarios bien capacitados y experimentados se apresuraron a reconocer la crisis y activaron las estructuras de gestión de emergencias para hacer frente al brote emergente.
En una crisis, los gobiernos suelen adoptar decisiones difíciles en condiciones de incertidumbre y con limitaciones de tiempo. Esas decisiones deben ser a la vez culturalmente apropiadas y sensibles para la población. Mediante el reconocimiento temprano de la crisis, las sesiones informativas diarias para el público y los sencillos mensajes sobre salud, el gobierno pudo tranquilizar a la población proporcionando información oportuna, exacta y transparente sobre la evolución de la epidemia. Taiwán es un ejemplo de cómo una sociedad puede responder rápidamente a una crisis y proteger los intereses de sus ciudadanos.
Resultados
Al 13 de marzo, 2020, hay 50 casos covid19confirmados, incluyendo una muerte. Entre los casos confirmados se encuentra un hombre taiwanés de 50 años que fue multado con 300.000 dólares de Taiwán por no haber informado de sus síntomas y por intentar ocultar sus actividades posteriores, lo que llevó a un posible incidente de contaminación en un salón de baile en Kaohsiung.
Un ciudadano taiwanés a bordo del crucero Diamond Princess dio positivo el 6 de febrero. Al 19 de febrero, cinco ciudadanos taiwaneses a bordo del buque dieron positivo. Dos taiwaneses que enfermaron en el Diamond Princess fueron dados de alta de los hospitales japoneses en febrero de 2020. Los otros diecinueve pasajeros taiwaneses del Diamond Princess estuvieron en cuarentena en Taiwán hasta el 7 de marzo de 2020. Todos dieron negativo para el coronavirus, y fueron liberados.
Al 12 de marzo de 2020, veinte personas se habían recuperado del coronavirus en Taiwán.
No hubo que confinar ala población ni cerrar escuelas.
*** https://jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2762689
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Hace unos días, nuestro ministro de innovación preguntado sobre el tema de la inversión en I+D, comento que su ideal para España seria llegar al porcentaje de inversión en I+D de “Hungría” . Creo que esto no merece comentarios pero la figura de abajo muestra la comparación a nivel Europa para 2017. Como elemento adicional podemos apuntar los datos de inversión en I+D de Japón (3.28%) Korea (4.22%), USA(2.76) o China (2.06%).
¿Por que son los Estados Unidos lideres en tecnología? En este sentido me gustaría recomendar a los lectores una película reciente y un libro. La película es “la guerra de las corrientes ” que describe el desarrollo de la energía eléctrica y su distribución a finales del siglo XIX en Estados Unidos (ver https://www.filmaffinity.com/es/film506234.html). Narra la competición entre George Westinghouse aliado con Tesla contra Thomas A. Édison y General Electric para implantar un estándar de distribución de energía eléctrica (corriente continua versus corriente alterna) en la Expo de Chicago de 1894. Me llamó la atención como el publico pedía autógrafos a Edison por la calle. Esta película nos muestra la base del desarrollo tecnológico de un país que ya en 1894 se ocupaba de estas cuestiones.
El libro se llama Los Innovadores y esta escrito por Isaacson (biógrafo de Steve Jobs). Relata el desarrollo de los ordenadores desde el siglo XVIII.
Me ha llamado la atención el desarrollo del transistor que ilustra todas las teorías sobre Innovación que hemos estudiado.
Este (ver una replicas en la foto) fue desarrollado en los laboratorios Bell en 1948 por John Bardeen, Walter Brattain y William Shockley (arriba), siendo la aportación de este ultimo una interesante lectura. No obstante, la producción masiva y aplicación practica del transistor fue otra interesante etapa. Aquí entra Texas Instruments, una empresa procedente del campo del petróleo reconvertida en esta nueva área. Un emprendedor de TI, Pat Haggerty, contrata a Gordon Teal, un químico que en 1954 logra fabricar un transistor de Silicio con la unión n-p-n desarrollada por Shockley.
Tras lograr una licencia de Bell en 1954 se alía con una pequeña empresa, Regency, para fabricar una radio de bolsillo, que los consumidores no habían demandado pero de la que en un año se vendieron 100.000 dando origen a un diseño dominante que hoy conocemos bien (Cuando niño las radios se denominaba transistores). La radio coincidió con el auge del “Rock and Roll” y pronto fue popular entre los jóvenes. Así el transistor que el ejercito compraba a 16 $ paso a venderse por 3$.
Mas tarde, Texas Instruments y Fairchild desarrollaron el circuito integrado, Jack Kilby en la primera y Noyce en la segunda *. Este nuevo invento se expandió por la industria militar y la espacial. Pero, de nuevo fue Texas Instruments el que lo populariza en 1967 desarrollando las calculadoras de bolsillo que algunos habréis utilizado. Lógicamente el precio de los microchips se redujo drásticamente ya que una calculadora se vendía en Walmart en 2014 a 3,52 $.
Para finalizar anotar que de Fairchild surgió un spin off que hoy conocemos por Intel. también surge entonces la noción de Capital Riesgo que supuso una innovación radical para financiar la Innovación Radical (valga la redundancia). Un apunte interesante, Arthur Rock logro reunir el capital inicial de Intel , 2,5 millones de dólares en solo dos días!
Hay que subrayar que tras estos desarrollos existía una enorme actividad inventora y el sustrato de universidades, centros de investigación, agencias federales, particulares, etc. Todos ellos conectados a través de redes de comunicación formales e informales, muchas veces provocadas por las propias organizaciones implicadas. Muchos de estos desarrollos fueron apoyados por el propio presidente Eisenhower que tenia sus propios asesores científicos de alto nivel.
Estas industrias dieron lugar a lo que hoy se denomina Silicon Valley con terrenos cedidos por Stanford a HP y otras empresdas en la década de los 1950.
* La guerra de patentes entre ambas y el posterior acuerdo se pueden consultar en :
Desde hace tiempo venimos analizándolo desde el punto de vista de las aglomeraciones industriales y su conexión en una cadena global.
En 2017 en Economía Industrial analizamos qué factores incidían en el éxito de estos clústeres. Concluíamos que el contexto y la cultura industrial de la región son importantes, el liderazgo de las OEM en ellos crucial y la industria de componentes jugaba un rol relevante con actividades de valor añadido (I+D, diseño) en las cadenas de valor. También la acción de las asociaciones industriales, SERNAUTO, ANFAC y los sindicatos moderando el empleo. Algunos clústeres tienen organizaciones que fomentan la actividad en su región y también algunos centros de I+D lideran un cambio tecnológico. Se echaba en falta la acción de las universidades y una política industrial activa por parte del gobierno central.
Posteriormente hemos analizado el rol de los agentes en estos clústeres ante la turbulencia generalizada en este mercado, problemas del diesel, incertidumbre tecnológica, aparición de un nuevo clúster competitivo en el norte de Marruecos, crisis en diversos OEM (Ford, General Motors) y alianzas entre ellos PSA-Citroen-GM o Renault-Nissan- Fiat, crisis económica, nuevas políticas arancelarias globales, etc.
En este estudio concluíamos (basandonos en Eisingerich, Bell & Tracey, 2010) que el desempeño del un clúster expresado en el crecimiento porcentaje regional de empleo y producto bruto , así como su progresión productiva dependía directamente de su fortaleza en términos de la gobernanza regional, el liderazgo de los OEM, la actitud de los sindicatos y la responsividad de la cadena de valor OEM-proveedores. tema en el que estamos ahora inviolucrados con una tesis doctoral.
Indirectamente, la incertidumbre del entorno (incertidumbre ecológica, tecnológica y situación global de sus OEM) influía en dicho desempeño. Curiosamente la apertura del clúster contribuía disminuyendo dicha incertidumbre. ¿Qué constituye esta apertura?: La diversidad del clúster en actores, la llegada de nuevos miembros al clúster, el crecimiento y fortaleza de sus proveedores y sus conexiones con otros clústeres nacionales y extranjeros. La figura adjunta expresa el modelo que pudimos desarrollar.
Las conclusiones son claras: la apertura de los clústeres al exterior, incluyendo la trasnferencia recnologica, la colaboración proactiva de sus miembros, el liderazgo de los OEMs y su gobernanza son los elementos que permiten su sostenibilidad en tiempos turbulentos. Y estos lo serán y mucho. Artículos recientes ofrecían un futuro muy negativo para esta industria española ante el crecimiento del coche eléctrico con una incidencia negativa de una pérdida de hasta el 1,2% del PIB y 40.000 empleos en 2025. Todo ello si la industria no es capaz de reaccionar, abrirse tecnológicamente y el estado capaz de desarrollar,por una vez, una política industrial para este sector. Aun estamos a tiempo de ello.
Como ejemplo, baste señalar que Francia, con la red de recarga más extensa, lidera la infraestructura con 11.987 puntos de carga (con solo 1,5% de penetración de mercado del coche eléctrico mientras en Noruega la venta supone un 34,7% del total de automoviles).
La tabla siguiente (OSV) muestra la clasificación de países (según su red de recarga instalada en los últimos 12 meses, las ayudas públicas y la cuota de venta de coches eléctricos) en cuanto a implantación de este tipo de vehículos. Como se puede ver España no está en la lista. pero de este tema no se habla en los medios. Sirva este post como llamada de atención.
Estos son los coches eléctricos que se comercializan en España actualmente. Como puede observarse es difícil adquirir un coche con una autonomía suficiente por debajo de 40.000 €.
“Quien mato al coche eléctrico” (Who killed the electric car?).
Este es un documental de Chris Paine, producido por SONY y lanzado
en DVD el 14 de noviembre de 2006, en el que se narra cómo los intereses de ciertos grupos tumbaron lo que parecía
un paso de gigante hacia el futuro de la automoción. Narra el desarrollo del EV1 en 1996 por parte de general Motors.
Este vehículo con unas prestaciones increíbles para esa época fue desestimado por la propia GM y los 800 vehículos fabricados
fueron llevados a desguace. El film analiza el rol que GM, la administración Bush, la del Estado de California, los fabricantes,
los consumidores, los fabricantes y los talleres de reparación de automóviles, las tecnologías alternativas, las petroleras y
otros actores jugaron en su fracaso.
ver en : https://vimeo.com/34788607 Posteriormente se ha producido “La venganza del coche eléctrico” (Revenge of the electric car) Esta es también un documental ditigido por el mismo director, Chris Paine, y producida por Jessie Deeter. Se estrenó en el Tribeca Film Festival en 2011.El documental habla de cuatro líderes carismáticos de la industria del automóvil desde 2007 a finales de 2010 en su lucha para llevar el coche eléctrico al mercado mundial en medio de una recesión . Los protagonistas son Bob Lutz de General Motors, Elon Musk de Tesla Motors, Carlos Ghosn de Renault-Nissan, y Greg Abbott, un emprendedor de California.
ver en: https://www.youtube.com/watch?v=ru89x1jmpq4
Con el objeto de preparar unas notas para un curso sobre creatividad e innovación, he tratado de discernir que ha ocurrido de nuevo en la gestión de la innovación en los últimos años y me he planteado la pregunta de ¿Cuáles son los nuevos paradigmas en Innovación?
Si nos atenemos a los libros más vendidos y populares en los últimos diez años estos son los ganadores:
Uno de los primeros libros sobre innovación, Innovation & Entrepreneurshipde Peter Drucker, ya fallecido sigue siendo un best seller. Drucker identifica siete orígenes de la innovación como los éxitos y fracasos de la empresa, las incongruencias en producción distribución o clientes, los cambios, y, sobre todo el nuevo conocimiento, sobre el que Drucker identifico el termino de knowledge worker. Vemos que los paradigmas sobre Innovación Abierta (Chesbrough, 2003) y los modelos de innovación basados en la interactividad (Lundval, 1998), las estrategias en nuevos campos (Blue Ocean) o la superación de las curvas de difusión de Moore (Crossing the Chasm) ya han pasado a ser teorías clásicas. Otros como los que planteaban la Gestion de la Innovación Total(Xu et al., 2006) no han tenido éxito.
Estos libros, arriba referenciados, representan lo que se plantean académicos y sobre todo los llamados “practitioners”: Consultores empresarios, y emprendedores.
Trataremos de resumirlos en los siguientes párrafos.
Con relación a los emprendedores, Christensen, cuyo libro “Innovación Disruptiva” en la que plantea las dificultades que los nuevos productos rompedores pueden plantear, arguye en su libro “Competing against Luck” que la innovación es un proceso de prueba y error para muchas empresas. Para evitarlo planeta su Jobs theory en la que explica que lo que los consumidores están interesados, no es en nuevos productos o servicios indiscriminados sino en, productos o servicios que satisfagan necesidades inmediatas y que, quizas no esten identificadas. Ese es el empleo o trabajo que esperan de las empresas. Esto puede explicar el éxito de Amazon o la pugna absurda entre los taxis convencionales (que no han entendido esto) y los taxis a demanda con conductor. Hay que averiguar que quiere el cliente consumidor, incluso lo que el no sabe. Es interesante entrar en el Blog fanati@s de Mercadona para entenderlo. Para ello, los autores anteriores desarrollan técnicas especificas en sus libros.
Otra corriente aplica los principios Lean a la Innovación. Esto resultara interesante a mi colega de Produccion J.P. Garcia Sabater que lo trabaja. Por su parte, “Lean start up” de E. Eries propone una nueva metodología que acelera el proceso de desarrollo de nuevos productos y su éxito al enfocar mejor al cliente. En esta dirección Ash Murya en su libro “Runnig Lean”, propone el primer manual exhaustivo sobre cómo poner en marcha una Lean Startup implicando a los clientes potenciales. Agile Innovation de Morris sigue en esta escuela aplicando los principios de agilidad productiva a la innovación. aqui el paradigma es desarrollar productos nuevos deprisa y totalmente orientados al consumidor.
Vivimos en un mundo nuevo donde los modelos de negocio estan cambiando. Recientemente hemos visto como Zara ha visto bajar sus dividendos tras muchos años en constante aumento. La obra “The Curve Ahead” de Dave Power analiza como cada empresa debe analizar las curvas de discontinuidad tecnológicas o innovadoras (curvas S de Foster) en su negocio para ver las oportunidades nuevas que se pueden presentar o que pueden hacer su negocio obsoleto en poco tiempo. Este es el caso del sector del automovil que se mueve ahora en un fuerte nivel de incertidumbre por la presion social ecológica. Ver las peliculas “Quien mató al coche electrico“1 y “La venganza del coche electrico“2 que se pueden bajar libremente en Internet. En esta dirección “Zero to One” de Peter Thiel, fundador de PayPal analiza como hay que pensar para innovar radicalmente a nuevos productos y nuevos futuros. “The start up owners manual” desarrolla ideas para crear modelos de negocio dinámicos en un mundo nuevo. “Ten Types Of Innovation” de Larry Keeley, en el mismo campo del emprendedurismo, orienta al lector sobre como caminar hacia la innovación radical.
Finalmente, siguen vendiéndose muchos libros sobre creatividad. El más importante es el de “Thinkertoys” de Michael Michalko un especialista en creatividad, y discípulo de Edward de Bono, que aquí plantea múltiples ejercicios individuales y colectivos para desarrollar la creatividad. Otros autores desarrollan la creatividad en diseño o bien exploran la mente creativa. Destacaríamos “The art of Innovation” de Tom Kelly, el manager de IDEO que se ha hecho célebre con su video del desarrollo del carro de la compra (https://www.youtube.com/watch?v=SLL6brcD1vQ9.
Así vemos que en un mundo globalizado, donde predominan la influencia de las redes sociales, el mantra de la innovación discurre hacia la creatividad, el lean thinking y la orientación y contacto con el cliente para crear, en el menor tiempo popsible, productos y servicios, de exito, orientados a satisfacer necesidades que ni los propios consumidores han identificado. Vemos que hay muchas recetas pero el, éxito de la innovación es siempre individual de cada empresa o individuo. En este sentido recomendamos al lector hojear la “Adobe Kick Box” que esta empresa(Adobe) ha puesto a disposición de los internautas como herramienta de la innovación empresarial. Nos remitimos al lector al caso de Mercadona desarrollado en nuestro post de 28-11-2016n y que presentamos en PICMET en 2015 (https://ieeexplore.ieee.org/document/7273051).
En anteriores entradas hemos examinado como el mantra del emprendedurismo se ha convertido en una verdad indiscutible.
Todos los gobiernos centrales y regionales , así como la Unión Europea, siguen soportando y lanzando políticas que ayudan el emprendedurismo. Incluso ha surgido el paradigma de la Universidad Emprendedora. También las revistas académicas- ¿Cuantas llevan en su titulo la palabra mágica Entrepreneurship?- dedican paginas y páginas al tema. Y, sin embargo, desde hace tiempo vengo leyendo diversos artículos que cuestionan la aportación real y la contribución de estas empresas de nueva creación a sus países de acogida.
Un nuevo articulo publicado en la prestigiosa revista “Industrial and Corporate Change” publicado por Paul Nightingale* and Alex Coad de la Universidad de Sussex: “Muppets and gazelles: political and methodological biases in entrepreneurship research.” (https://academic.oup.com/icc/article/23/1/113/670219/Muppets-and-gazelles-political-and-methodological). echa , de nuevo leña al fuego cuestionando la aportación real de las empresas de nueva creación a la economía.
Según estos autores
“la evidencia acumulada (con relacion a la añportacion de las startups) sigue siendo en gran parte no concluyente…….”El desempeño de estas en términos
de innovación, creación de empleo, crecimiento económico, crecimiento de la productividad y felicidad es muy cuestionable”.
Pero este cuestionamiento es políticamente incorrecto. “Se observa un patrón de interpretación cada vez más positivo a medida que uno se mueve del análisis a la política”.
El artículo sugiere que la categoría única de “empresas emprendedoras” se e disgregue a lo largo de un continuo de la gran cantidad de empresas económicamente marginales, de tamaño insuficiente, de bajo rendimiento (que todos conocemos) a la pequeña cantidad de “gacelas” de alto rendimiento que generan un impacto positivo la economía. Esto permitiría una evaluación más realista del impacto de los empresarios al evitar una falacia de composición que asigna los beneficios del emprendimiento a la empresa startup promedio”.
En mi historia investigadora he fracasado varias veces en el estudio de estos colectivos ya que , cuando se pasa, de los “casos de éxito” a las bases de datos,
estos desaparecen o no aparecen en sus dimensiones totales, y la gran resistencia de los promotores de proporcionar informacion veraz. Basta analizar estos en aquellos lugares de semilla o incubadoras para, ver desde los títulos
de los proyectos la verdadera proporción de su dimensión.
Comparemos estas listas con la enorme poder de lanzamiento de Mercadona con sus interproveedores , su crecimiento, potencial innovador y de creación de empleo, y podremos ver esta realidad.
O bien los spin offs de origen industrial como el automovil (caso de Gestamp desdde Gonvarri). O el caso de los clusters.
Se me dirá que Silicon Valley seria el caso que desmostaría lo contrario pero estamos hablando de un lugar que vio el crecimiento del ordenador personal, internet, etc. y que reúne una serie de factores inimitables. De ahí la emigración hasta ese lugar de empresas y sectores diversos como el automóvil, aeroespacial, etc.
Y aun así, en el caso del PC,se dieron muchísimos , fracasos. Ver el libro “In search of stupidity” de Chapman (http://www.insearchofstupidity.com/) que lo ilustra.
Resumiendo deberían realizarse estudios globales sobre esta población con mas profundidad y evaluar el impacto economico en terminos de input output que las politicas producen.
El libro 
