¿Cómo ha gestionado Taiwan la crisis del COVD19? Management y Gestión de Crisis

La gestión de las crisis es un capitulo básico del Management. En el año 1986 en la empresa multinacional en la que trabajaba me hicieron seguir un curso dedicado a ello impartido por la American Management Association. que me impacto ya que hasta entonces no entendia que una crisis pudiera ser una cuestión de management.

Una crisis se puede definir por una amenaza significativa nuestro quehacer cuotidiano que puede tener consecuencias muy negativas si no se maneja adecuadamente. En la gestión de crisis, la amenaza es el daño potencial que un evento inesperado  puede infligir a un colectivo.

Una crisis puede crear tres amenazas relacionadas entre sí: 1) la seguridad pública, 2) la salud, 2) las pérdidas económicas y 3) la pérdida de reputación.

Las crisis tienes 3 fases básicas.
1) Pre crisis, 2) Respuesta a la crisis, y 3) Post crisis.

La fase previa a la crisis tiene que ver con la prevención y la preparación. La fase de respuesta a la crisis es cuando la administración debe responder realmente a una crisis. En la fase posterior a la crisis se buscan formas de prepararse mejor para la siguiente crisis y se cumplen los compromisos contraídos durante la fase de crisis, incluida la información de seguimiento.

¿Qué es importante en una crisis?
1.- La fase de pre crisis es la más esencial. Especialmente si poseemos información, prepararnos, planes de contingencia, comunicación e información.
2.- Respuesta, sin complejos, o reticencias poniendo los medios necesarios. Es necesario un liderazgo importante con poder de comunicación, convicción y proporcionar información.
3.- Post crisis. Reparación de la reputación. Aprendizaje.

EL CASO DE TAIWAN y el covid19 . EJEMPLO DE EXCELENCIA.

Taiwan está a 81 millas de la costa de China continental y se esperaba que tuviera un enorme impacto del COVID-19 debido a su proximidad y al número de vuelos con China continental. Tiene 23 millones de ciudadanos de los que 850.000 residen y 404.000 trabajan en el continente chino. En 2019, 2,71 millones de visitantes del continente viajaron a Taiwán. Taiwán ha estado en constante alerta para actuar ante las epidemias que surgen de China desde la epidemia del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) en 2003. Comprender las medidas que se aplicaron rápidamente en Taiwán y evaluar la eficacia de esas medidas para prevenir una epidemia en gran escala puede ser instructivo para otros países.

Precrisis

En 2004, el año siguiente al brote de SRAS, el gobierno de Taiwán estableció el Centro Nacional de Comando de la Salud (NHCC). El NHCC forma parte de un centro de gestión de desastres que se centra en la respuesta a grandes brotes y actúa como punto de mando operativo para las comunicaciones directas entre las autoridades centrales, regionales y locales. El NHCC unificó un sistema de comando central que incluye el Centro de Comando Central de Epidemias (CECC), el Centro de Comando de Desastres de Patógenos Biológicos, el Centro de Comando contra el Bioterrorismo y el Centro Central de Operaciones de Emergencia Médica.

COVID-19 ocurrió justo antes del Año Nuevo Lunar, durante el cual se esperaba que millones de chinos y taiwaneses viajaran para esas fiestas. Taiwán se movilizó rápidamente e instituyó planes específicos para la identificación de casos, la contención y la asignación de recursos para proteger la salud pública. Aprovechó su base de datos del seguro médico nacional y la integró con su base de datos de inmigración y aduanas para comenzar a crear grandes datos para el análisis; generó alertas en tiempo real durante una visita clínica basadas en el historial de viajes y los síntomas clínicos para ayudar a la identificación de los casos. También utilizó una nueva tecnología, que incluía el escaneo de códigos QR y la presentación de informes en línea del historial de viajes y los síntomas de salud para clasificar los riesgos infecciosos de los viajeros sobre la base del origen del vuelo y el historial de viajes de los últimos 14 días.
A las personas de bajo riesgo (que no habían viajado a zonas de alerta de nivel 3) se les envió un pase fronterizo de declaración de salud por medio de mensajes SMS (servicio de mensajes cortos) a sus teléfonos para acelerar el trámite de inmigración; los de mayor riesgo (que habían viajado recientemente a zonas de alerta de nivel 3) fueron puestos en cuarentena en su casa y rastreados a través de su teléfono móvil para asegurarse de que permanecieran en su casa durante el período de incubación.

Taiwán ha invertido en I+D biomédica en las últimas décadas y los equipos de investigación han estado trabajando para producir en masa una prueba de diagnóstico rápido para COIVD-19
Además, Taiwán mejoró la detección de casos de COVID-19 al buscar proactivamente a pacientes con síntomas respiratorios graves (basándose en la información de la base de datos del Seguro Nacional de Salud [NHI]) que habían dado resultados negativos para la gripe y les volvieron a hacer pruebas de COVID-19; se encontró 1 de 113 casos. El número de teléfono gratuito 1922 sirvió de línea directa para que los ciudadanos informaran sobre síntomas o casos sospechosos en ellos mismos o en otros; a medida que la enfermedad avanzaba, esta línea directa alcanzó su plena capacidad, por lo que se pidió a cada gran ciudad que creara su propia línea directa como alternativa. El gobierno abordó la cuestión del estigma de la enfermedad y la compasión por los afectados, proporcionando alimentos, controles sanitarios frecuentes y animando a los que estaban en cuarentena. Esta rápida respuesta incluyó cientos de elementos de acción.

Crisis

El 31 de diciembre de 2019, cuando se notificó a la Organización Mundial de la Salud la aparición de una neumonía de causa desconocida en Wuhan (China), funcionarios de Taiwán comenzaron a subir a los aviones arribados a Taiwán y a evaluar a los pasajeros de los vuelos directos procedentes de Wuhan para determinar si tenían fiebre y síntomas de neumonía antes de que los pasajeros pudieran descender del avión. Ya el 5 de enero de 2020, la notificación se amplió para incluir a cualquier persona que hubiera viajado a Wuhan en los últimos 14 días y tuviera fiebre o síntomas de infección de las vías respiratorias superiores en el punto de entrada; los casos sospechosos se examinaron para detectar 26 virus, incluidos el SRAS y el síndrome respiratorio del Oriente Medio (MERS). Los pasajeros que presentaban síntomas de fiebre y tos eran puestos en cuarentena en sus casas y se evaluaba si era necesaria la atención médica en un hospital. El 20 de enero, mientras se informaba de casos esporádicos en China, los Centros de Control de Enfermedades de Taiwán (CDC) activaron oficialmente el CECC para la neumonía infecciosa especial grave en el marco del NHCC, con el ministro de salud y bienestar como comandante designado. El CECC coordinó los esfuerzos de varios ministerios, incluidos los de transporte, economía, trabajo y educación y la Administración de Protección del Medio Ambiente, entre otros, en un esfuerzo integral para contrarrestar la crisis de salud pública emergente.

Gestión de la crisis

Durante las últimas cinco semanas (del 20 de enero al 24 de febrero), el CECC ha elaborado y puesto en práctica rápidamente una lista de al menos 124 medidas, entre las que se incluyen el control fronterizo desde el aire y el mar, la identificación de casos (utilizando nuevos datos y tecnología), la cuarentena de casos sospechosos, la búsqueda proactiva de casos, la asignación de recursos (evaluación y gestión de la capacidad), la tranquilidad y la educación del público al tiempo que se lucha contra la desinformación, la negociación con otros países y regiones, la formulación de políticas relativas a las escuelas y el cuidado de los niños, y el socorro a las empresas.
Control de fronteras, identificación de casos y contención
El 27 de enero, la Administración Nacional de Seguros de Salud (NHIA) y la Agencia Nacional de Inmigración integraron el historial de viajes de los últimos 14 días de los pacientes con los datos de su tarjeta de identificación de la NHIA; esto se logró en un día. El sistema de registro de hogares de los ciudadanos de Taiwán y la tarjeta de entrada de los extranjeros permitieron al gobierno rastrear a las personas de alto riesgo debido a su reciente historial de viajes en las zonas afectadas. Los identificados como de alto riesgo (bajo cuarentena domiciliaria) fueron monitoreados electrónicamente a través de sus teléfonos móviles. El 30 de enero se amplió la base de datos de la NHIA para abarcar el historial de viajes de los últimos 14 días de pacientes de China, Hong Kong y Macao. El 14 de febrero se puso en marcha el Sistema de Cuarentena de Entrada, de modo que los viajeros pueden completar el formulario de declaración de salud escaneando un código QR que conduce a un formulario en línea, ya sea antes de la salida o a la llegada a un aeropuerto de Taiwán. A continuación, se envió un pase de declaración sanitaria móvil por SMS a los teléfonos mediante un operador de telecomunicaciones local, lo que permitió una autorización de inmigración más rápida para las personas con un riesgo mínimo. Este sistema se creó en un período de 72 horas. El 18 de febrero, el gobierno anunció que todos los hospitales, clínicas y farmacias de Taiwán tendrían acceso a los historiales de viaje de los pacientes.
Tranquilizar y educar al público, mientras se lucha contra la desinformación
Además de las reuniones informativas diarias para la prensa del Ministro de Salud y Bienestar, el CECC, el Vicepresidente de Taiwán, un destacado epidemiólogo, emitió regularmente anuncios de servicio público difundidos desde la oficina del Presidente y puestos a disposición a través de Internet. Esos anuncios incluían cuándo y dónde usar una máscara, la importancia de lavarse las manos y el peligro de acaparar las máscaras para evitar que no estuvieran disponibles para los trabajadores sanitarios de primera línea. La CECC también hizo planes para ayudar a las escuelas, las empresas y los trabajadores con permiso de ausencia (eTable en el Suplemento).
El Gobierno de Taiwán aprendió de su experiencia con el SRAS de 2003 y estableció un mecanismo de respuesta de salud pública para permitir la adopción de medidas rápidas para la próxima crisis. Equipos de funcionarios bien capacitados y experimentados se apresuraron a reconocer la crisis y activaron las estructuras de gestión de emergencias para hacer frente al brote emergente.

En una crisis, los gobiernos suelen adoptar decisiones difíciles en condiciones de incertidumbre y con limitaciones de tiempo. Esas decisiones deben ser a la vez culturalmente apropiadas y sensibles para la población. Mediante el reconocimiento temprano de la crisis, las sesiones informativas diarias para el público y los sencillos mensajes sobre salud, el gobierno pudo tranquilizar a la población proporcionando información oportuna, exacta y transparente sobre la evolución de la epidemia. Taiwán es un ejemplo de cómo una sociedad puede responder rápidamente a una crisis y proteger los intereses de sus ciudadanos.

Resultados

Al 13 de marzo, 2020, hay 50 casos covid19 confirmados, incluyendo una muerte. Entre los casos confirmados se encuentra un hombre taiwanés de 50 años que fue multado con 300.000 dólares de Taiwán por no haber informado de sus síntomas y por intentar ocultar sus actividades posteriores, lo que llevó a un posible incidente de contaminación en un salón de baile en Kaohsiung.

Un ciudadano taiwanés a bordo del crucero Diamond Princess dio positivo el 6 de febrero. Al 19 de febrero, cinco ciudadanos taiwaneses a bordo del buque dieron positivo. Dos taiwaneses que enfermaron en el Diamond Princess fueron dados de alta de los hospitales japoneses en febrero de 2020. Los otros diecinueve pasajeros taiwaneses del Diamond Princess estuvieron en cuarentena en Taiwán hasta el 7 de marzo de 2020. Todos dieron negativo para el coronavirus, y fueron liberados.
Al 12 de marzo de 2020, veinte personas se habían recuperado del coronavirus en Taiwán.

No hubo que confinar ala población ni cerrar escuelas.
*** https://jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2762689

Bibliografía seleccionada
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Augustine, N. R. (1995, November/December). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73(6), 147-158.
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Kellerman, B. (2006, April). When should a leader apologize and when not? Harvard Business Review, 84(4), 73-81.
Sturges, D. L. (1994). Communicating through crisis: A strategy for organizational survival, Management Communication Quarterly, 7, 297-316..
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks: Sage.

A vueltas con la Innovación. Las corrientes y el invento del transistor

Hace unos días, nuestro ministro de innovación preguntado sobre el tema de la inversión en I+D, comento que su ideal para España seria llegar al porcentaje de inversión en I+D de “Hungría” . Creo que esto no merece comentarios pero la figura de abajo muestra la comparación a nivel Europa para 2017. Como elemento adicional podemos apuntar los datos de inversión en I+D de Japón (3.28%)  Korea (4.22%), USA(2.76) o China (2.06%).

¿Por que son los Estados Unidos lideres en tecnología? En este sentido me gustaría recomendar a los lectores una película reciente  y un libro. La película es “la guerra de las corrientes ” que describe el desarrollo de la energía eléctrica y su distribución a  finales del siglo XIX en Estados Unidos (ver  https://www.filmaffinity.com/es/film506234.html). Narra la competición entre George Westinghouse aliado con Tesla contra Thomas A. Édison y General Electric para implantar un estándar de distribución de energía eléctrica (corriente continua versus corriente alterna) en la Expo de Chicago de 1894. Me llamó la atención como el publico pedía autógrafos a Edison por la calle. Esta película nos muestra la base del desarrollo tecnológico de un país que ya en 1894 se ocupaba de estas cuestiones.

 

El libro se llama Los Innovadores y esta escrito por Isaacson (biógrafo de Steve Jobs). Relata el desarrollo de los ordenadores desde el siglo XVIII.

 

Me ha llamado la atención el desarrollo del transistor que  ilustra todas las teorías sobre Innovación que hemos estudiado.

Este (ver una replicas en la foto)  fue desarrollado en los laboratorios Bell en 1948 por John Bardeen, Walter Brattain y William Shockley (arriba), siendo la aportación de este ultimo  una interesante lectura. No obstante, la producción masiva y aplicación practica del transistor fue otra interesante etapa. Aquí entra Texas Instruments, una empresa procedente del campo del petróleo reconvertida en esta nueva área. Un emprendedor de TI, Pat Haggerty, contrata a Gordon Teal, un químico que en 1954 logra fabricar un transistor de Silicio con la unión n-p-n desarrollada por Shockley.

Tras lograr una licencia de Bell en 1954 se alía con una pequeña empresa, Regency, para fabricar una radio de bolsillo, que los consumidores no habían demandado pero de la que en un año se vendieron 100.000 dando origen a un diseño dominante que hoy conocemos bien (Cuando niño las radios se denominaba transistores). La radio coincidió con el auge del “Rock and Roll” y pronto fue popular entre los jóvenes. Así el transistor que el ejercito compraba a 16 $ paso a venderse por 3$.

Mas tarde, Texas Instruments y Fairchild desarrollaron el circuito integrado, Jack Kilby en la primera y Noyce en la segunda *. Este nuevo invento se expandió por la industria militar y la espacial. Pero, de nuevo fue Texas Instruments el que lo populariza en 1967 desarrollando las calculadoras de bolsillo que algunos habréis utilizado. Lógicamente el precio de los microchips se redujo drásticamente ya que una calculadora se vendía en Walmart en 2014 a 3,52 $.

Para finalizar anotar que de Fairchild surgió un spin off que hoy conocemos por Intel. también surge entonces la noción de Capital Riesgo que supuso una innovación radical para financiar la Innovación Radical (valga la redundancia). Un apunte interesante, Arthur Rock logro reunir el capital inicial de Intel , 2,5 millones de dólares en solo dos días!

Hay que subrayar que tras estos desarrollos existía una enorme actividad inventora y el sustrato de universidades, centros de investigación, agencias federales, particulares, etc. Todos ellos conectados a través de redes de comunicación formales e informales, muchas veces provocadas por las propias organizaciones implicadas. Muchos de estos desarrollos fueron apoyados por el propio presidente Eisenhower que tenia sus propios asesores científicos de  alto nivel.

Estas industrias dieron lugar a lo que hoy se denomina Silicon Valley con terrenos cedidos por Stanford a HP y otras empresdas en la década de los 1950.

 

* La guerra de patentes entre ambas  y el posterior acuerdo se pueden consultar en :

Lojek, B (2007). History of semiconductor engineering. Springer. ISBN 9783540342571.

Brock, D.; Lécuyer, C. (2010). Lécuyer, C.; et al. (eds.). Makers of the Microchip: A Documentary History of Fairchild Semiconductor. MIT Press. ISBN 9780262014243.

EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EN LA ENCRUCIJADA

El sector del automóvil, no hace falta subrayarlo, es un sector crítico en España. Suponía en 2017 un 10% del PIB y un 9% del empleo nacional.

https://www.abc.es/motor/reportajes/abci-sector-automovil-aporta-10-por-ciento-nacional-201707061845_noticia.html

Desde hace tiempo venimos analizándolo desde el punto de vista de las aglomeraciones industriales y su conexión en una cadena global.

En 2017 en Economía Industrial analizamos qué factores incidían en el éxito de estos clústeres. Concluíamos que el contexto y la cultura industrial de la región son importantes, el liderazgo de las OEM en ellos crucial y la industria de componentes jugaba un rol relevante con actividades de valor añadido (I+D, diseño) en las cadenas de valor. También la acción de las asociaciones industriales, SERNAUTO, ANFAC y los sindicatos moderando el empleo. Algunos clústeres tienen organizaciones que fomentan la actividad en su región y también algunos centros de I+D lideran un cambio tecnológico. Se echaba en falta la acción de las universidades y una política industrial activa por parte del gobierno central.

Ver: https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas

/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial

/403/ALBORS,%20COLLADO%20Y%20DOLZ.pdf

 

Posteriormente hemos analizado el rol de los agentes en estos clústeres ante la turbulencia generalizada en este mercado, problemas del diesel, incertidumbre tecnológica, aparición de un nuevo clúster competitivo en el norte de Marruecos, crisis en diversos OEM (Ford, General Motors) y alianzas entre ellos PSA-Citroen-GM o Renault-Nissan- Fiat, crisis económica, nuevas políticas arancelarias globales, etc.

Ver: http://management.fon.bg.ac.rs/index.php/mng/article/view/202

En este estudio concluíamos (basandonos en Eisingerich, Bell & Tracey, 2010)  que el desempeño del un clúster expresado en el crecimiento porcentaje regional de empleo y producto bruto , así como su progresión productiva dependía directamente de su fortaleza en términos de la gobernanza regional, el liderazgo de los OEM, la actitud de los sindicatos y la responsividad de la cadena de valor OEM-proveedores. tema en el que estamos ahora inviolucrados con una tesis doctoral.

Indirectamente, la incertidumbre del entorno (incertidumbre ecológica, tecnológica y situación global de sus OEM) influía en dicho desempeño. Curiosamente la apertura del clúster contribuía disminuyendo dicha incertidumbre. ¿Qué constituye esta apertura?: La diversidad del clúster en actores, la llegada de nuevos miembros al clúster, el crecimiento y fortaleza de sus proveedores y sus conexiones con otros clústeres nacionales y extranjeros. La figura adjunta expresa el modelo que pudimos desarrollar.

Las conclusiones son claras: la apertura de los clústeres al exterior, incluyendo la trasnferencia recnologica, la colaboración proactiva de sus miembros, el liderazgo de los OEMs y su gobernanza son los elementos que permiten su sostenibilidad en tiempos turbulentos. Y estos lo serán y mucho. Artículos recientes ofrecían un futuro muy negativo para esta industria española ante el crecimiento del coche eléctrico con una incidencia negativa de una pérdida de hasta el 1,2% del PIB y 40.000 empleos en 2025. Todo ello si la industria no es capaz de reaccionar, abrirse tecnológicamente y el estado capaz de desarrollar,por una vez, una política industrial para este sector. Aun estamos a tiempo de ello.

Ver: https://soymotor.com/coches/noticias/coche-electrico-amenaza-empleos-964258;

https://www.elperiodico.com/es/opinion/20190329/coche-electrico-empleo-tendremos-futuro-articulo-opinion-jose-antonio-bueno-7381088;

https://www.vozpopuli.com/altavoz/automocion/coche-electrico-pib-empleos-2025_0_1247876212.html

 

Como ejemplo, baste señalar que Francia, con la red de recarga más extensa, lidera la infraestructura con 11.987 puntos de carga (con solo 1,5% de penetración de mercado del coche eléctrico mientras en Noruega la venta supone un 34,7% del total de automoviles).

La tabla siguiente (OSV) muestra la clasificación de países (según su red de recarga instalada en los últimos 12 meses,  las ayudas públicas y la cuota de venta de coches eléctricos) en cuanto a implantación de este tipo de vehículos. Como se puede ver España no está en la lista. pero de este tema no se habla en los medios. Sirva este post como llamada de atención.

Estos son los coches eléctricos que se comercializan en España actualmente. Como puede observarse es difícil adquirir un coche con una autonomía suficiente por debajo de 40.000 €.

Potencia motores Batería Autonomía WLTP/real Precio tarifa (desde)
Tesla Model X P100D 500 kW (680 CV) 100 kWh 542 km** / 475 km 159.180 euros
Tesla Model S P100 D 530 kW (760 CV) 100 kWh 613 km** / 480 km 150.880 euros
Tesla Model X 100D 311 kW (423 CV) 100 kWh 565 km** / 520 km 116.780 euros
Tesla Model S 100D 311 kW (423 CV) 100 kWh 632 km** / 540 km 113.080 euros
Audi e-tron 300 kW (408 CV) 95 kWh 400 km / 370 km 82.400 euros
Jaguar i-Pace 294 kW (400 CV) 90 kWh 480 km / 340 km 79.100 euros
Tesla Model 3 Performance 340 kW (462 CV) 75 kWh 530 km / 500 km 70.100 euros
Hyundai Nexo 120 kW (163 CV) pila de combustible 750 km** 69.000 euros
Tesla Model 3 LR 258 kW (351 CV) 75 kWh 544 km / 500 km 59.100 euros
Nssan Leaf E+3.Zero 160 kW (218 CV) 62 kWh 385 km* / 350 km 46.050 euros
BMW i3S 135 kW (184 CV) 42,2 kWh 270 km / 260 km 43.650 euros
Hyundai Kona 150 150 kW (204 CV) 64 kWh 482 km / 412 km 40.500 euros
BMW i3 125 kW (170CV) 42,2 kWh 285 km / 260 km 39.900 euros
Kia e-NIRO 150 150 kW (204 CV) 64 kWh 450 km / 410 km 39.355 euros
Volkswagen e-Golf 100 kW (136 CV) 35,8 kWh 300 km / 230 km 38.580 euros
Hyundai Kona 100 100 kW (136 CV) 39,2 kWh 300 km / 270 km 36.100 euros
Kia e-NIRO 100 100 kW (136 CV) 39,2 kWh 300 km / 270 km 35.855 euros
Hyundai Ioniq Electric 88 kW (120 CV) 28 kWh 204 km / 180 km 35.175 euros
Nissan Leaf 2018 110 kW (150 CV) 40 kWh 270 km / 240 km 34.450 euros
Renault ZOE Z.E. 40 R110 80 kW (109 CV) 41 kWh 300 km / 270 km 32.930 euros
Mitsubishi i-MiEV 49 kW (67 CV) 15,2 kWh 150** / 100 km 30.500 euros
Renault ZOE Z.E. 40 68 kW (92 CV) 41 kWh 300 km / 270 km 28.130 euros
smart EQ fortwo cabrio 60 kW (82 CV) 17,6 kWh 100 km 27.050 euros
Peugeot iOn 49 kW (67 CV) 15,2 kWh 150** / 100 km 26.450 euros
Citroën e-Méhari 50 kW (68 CV) 30 kWh 195 km** / 120 km 23.706 euros
smart EQ forfour 60 kW (82 CV) 17,6 kWh 100 km 24.295 euros
smart EQ fortwo 60 kW (82 CV) 17,6 kWh 100 km 23.585 euros
Citroën C-Zéro 49 kW (67 CV) 15,2 kWh 150** / 100 km 21.770 euros

Para conocer los antecedentes  del desarrollo y comercialización del coche eléctrico en los Estados Unidos,
hay dos películas muy interesantes  que ilustran de los problemas de su desarrollo y lanzamiento.

“Quien mato al coche eléctrico” (Who killed the electric car?).
Este es un documental de Chris Paine, producido por SONY y lanzado
en DVD el 14 de noviembre de 2006, en el que se narra cómo los intereses de ciertos grupos tumbaron lo que parecía
un paso de gigante hacia el futuro de la automoción. Narra el desarrollo del EV1 en 1996 por parte de general Motors.
Este vehículo con unas prestaciones increíbles para esa época fue desestimado por la propia GM y los 800 vehículos fabricados
fueron llevados a desguace. El film analiza el rol que GM, la administración Bush, la del Estado de California, los fabricantes,
los consumidores, los fabricantes y los talleres de reparación de automóviles, las tecnologías alternativas, las petroleras y
otros actores jugaron en su fracaso.
ver en : https://vimeo.com/34788607
Posteriormente se ha producido “La venganza del coche eléctrico” (Revenge of the electric car)
Esta es también  un documental ditigido por el mismo director,  Chris Paine, y producida por Jessie  Deeter.  Se estrenó en el Tribeca Film Festival en 2011.El documental habla de cuatro líderes carismáticos de la industria del automóvil desde 2007 a finales de 2010 en su lucha para llevar el coche eléctrico al mercado mundial en medio de una recesión . Los protagonistas son Bob Lutz de General Motors, Elon Musk de Tesla Motors, Carlos Ghosn de Renault-Nissan, y Greg Abbott, un emprendedor de California.
ver en: https://www.youtube.com/watch?v=ru89x1jmpq4

 

 

¿Que hay de nuevo sobre Innovacion?

Con el objeto de preparar unas notas para un curso sobre creatividad e innovación, he tratado de discernir que ha ocurrido de nuevo en la gestión de la innovación en los últimos años y me he planteado la pregunta de ¿Cuáles son los nuevos paradigmas en Innovación?

Si nos atenemos a los libros más vendidos y populares en los últimos diez años estos son los ganadores:

Uno de los primeros libros sobre innovación, Innovation & Entrepreneurship de Peter Drucker, ya fallecido sigue siendo un best seller. Drucker identifica siete orígenes de la innovación como los éxitos y fracasos de la empresa, las incongruencias en producción distribución o clientes, los cambios, y, sobre todo el nuevo conocimiento, sobre el que Drucker identifico el termino de knowledge worker. Vemos que los paradigmas sobre Innovación Abierta (Chesbrough, 2003) y los modelos de innovación basados en la interactividad (Lundval, 1998), las estrategias en nuevos campos (Blue Ocean) o la superación de las curvas de difusión de Moore (Crossing the Chasm) ya han pasado a ser teorías clásicas. Otros como los que planteaban la Gestion de la  Innovación Total (Xu et al., 2006) no han tenido éxito.

Estos libros, arriba referenciados, representan lo que se plantean académicos y sobre todo los llamados “practitioners”: Consultores empresarios, y emprendedores.

Trataremos de resumirlos en los siguientes párrafos.

Con relación a los emprendedores, Christensen, cuyo libro Innovación Disruptiva” en la que plantea las dificultades que los nuevos productos rompedores pueden plantear, arguye en su libro Competing against Luck que la innovación es un proceso de prueba y error para muchas empresas. Para evitarlo planeta su Jobs theory en la que explica que lo que los consumidores están interesados, no es en nuevos productos o servicios indiscriminados sino en, productos o servicios que satisfagan necesidades inmediatas y que, quizas no esten identificadas. Ese es el empleo o trabajo que esperan de las empresas. Esto puede explicar el éxito de Amazon o la pugna absurda entre los taxis convencionales (que no han entendido esto) y los taxis a demanda con conductor. Hay que averiguar que quiere el cliente consumidor, incluso lo que el no sabe. Es interesante entrar en el Blog fanati@s de Mercadona para entenderlo. Para ello, los autores  anteriores desarrollan técnicas especificas en sus libros.

Otra corriente aplica los principios Lean a la Innovación. Esto resultara interesante a mi colega de Produccion J.P. Garcia Sabater que lo trabaja. Por su parte, Lean start up” de E. Eries propone una nueva metodología que acelera el proceso de desarrollo de nuevos productos y su éxito al enfocar mejor al cliente. En esta dirección Ash Murya en su libro “Runnig Lean”, propone el primer manual exhaustivo sobre cómo poner en marcha una Lean Startup implicando a los clientes potenciales. Agile Innovation de Morris sigue en esta escuela aplicando los principios de agilidad productiva a la innovación. aqui el paradigma es desarrollar productos nuevos deprisa y totalmente orientados al consumidor.

Vivimos en un mundo nuevo donde los modelos de negocio estan cambiando. Recientemente hemos visto como Zara ha visto bajar sus dividendos tras muchos años en constante aumento. La obra The Curve Ahead de Dave Power analiza como cada empresa debe analizar las curvas de discontinuidad tecnológicas o innovadoras (curvas S de Foster) en su negocio para ver las oportunidades  nuevas que se pueden presentar o que pueden hacer su negocio obsoleto en poco tiempo. Este es el caso del sector del automovil que se mueve ahora en un fuerte nivel de incertidumbre por la presion social ecológica. Ver las peliculas “Quien mató al coche electrico“1 y “La venganza del coche electrico“2 que se pueden bajar libremente en Internet. En esta dirección “Zero to One” de Peter Thiel, fundador de PayPal analiza como hay que pensar para innovar radicalmente a nuevos productos y nuevos futuros. The start up owners manual” desarrolla ideas para crear modelos de negocio dinámicos en un mundo nuevo. “Ten Types Of Innovationde Larry Keeley, en el mismo campo del emprendedurismo, orienta al lector sobre como caminar hacia la innovación radical.

Finalmente, siguen vendiéndose muchos libros sobre creatividad. El más importante es el de “Thinkertoys” de Michael Michalko un especialista en creatividad, y discípulo de Edward de Bono, que aquí plantea múltiples ejercicios individuales y colectivos para desarrollar la creatividad. Otros autores desarrollan la creatividad en diseño o bien exploran la mente creativa. Destacaríamos “The art of Innovation” de Tom Kelly, el manager de IDEO que se ha hecho célebre con su video del desarrollo del carro de la compra (https://www.youtube.com/watch?v=SLL6brcD1vQ9.

Así vemos que en un mundo globalizado, donde predominan la influencia de las redes sociales, el mantra de la innovación discurre hacia la creatividad, el lean thinking y la orientación y contacto con el cliente para crear, en el menor tiempo popsible, productos y servicios, de exito, orientados a satisfacer necesidades que ni los propios consumidores han identificado. Vemos que hay muchas recetas pero el, éxito de la innovación es siempre individual de cada empresa o individuo. En este sentido recomendamos al lector hojear la “Adobe Kick Box que esta empresa(Adobe)  ha puesto a disposición de los internautas como herramienta de la innovación empresarial. Nos remitimos al lector al caso de Mercadona desarrollado en nuestro post de 28-11-2016n y que presentamos en PICMET en 2015 (https://ieeexplore.ieee.org/document/7273051).

1: https://www.youtube.com/watch?v=0bWSe02UK-s

2: https://www.documaniatv.com/ciencia-y-tecnologia/la-venganza-del-coche-electrico-video_371f9af14.html

A vueltas con el emprendedurismo. ¿Marionetas o Gacelas?

En anteriores entradas hemos examinado como el mantra del emprendedurismo  se ha convertido en una verdad indiscutible.

Todos los gobiernos centrales y regionales , así como  la Unión Europea,  siguen soportando y lanzando políticas  que ayudan el emprendedurismo. Incluso ha surgido el paradigma de la Universidad Emprendedora. También las revistas académicas- ¿Cuantas llevan en su titulo la palabra mágica Entrepreneurship?- dedican paginas y páginas al tema. Y, sin embargo, desde hace tiempo vengo leyendo diversos artículos que cuestionan la aportación real y la contribución  de estas empresas de nueva creación a sus países de acogida.

Un nuevo articulo publicado en la prestigiosa revista “Industrial and Corporate Change” publicado por Paul Nightingale* and Alex Coad de la Universidad de Sussex: “Muppets and gazelles: political and methodological biases in entrepreneurship research.” (https://academic.oup.com/icc/article/23/1/113/670219/Muppets-and-gazelles-political-and-methodological). echa , de nuevo leña al fuego cuestionando la aportación real de las empresas de nueva creación a la economía.

Según estos autores

“la evidencia acumulada (con relacion a la añportacion de las startups) sigue siendo en gran parte no concluyente…….”El desempeño de estas en términos
de innovación, creación de empleo, crecimiento económico, crecimiento de la productividad y felicidad es muy cuestionable”.
Pero este cuestionamiento es políticamente incorrecto. “Se observa un patrón de interpretación cada vez más positivo a medida que uno se mueve del análisis a la política”.
El artículo sugiere que la categoría única de “empresas emprendedoras” se e disgregue a lo largo de un continuo de la gran cantidad de empresas económicamente marginales, de tamaño insuficiente, de bajo rendimiento (que todos conocemos) a la pequeña cantidad de “gacelas” de alto rendimiento que generan un impacto positivo la economía. Esto permitiría una evaluación más realista del impacto de los empresarios al evitar una falacia de composición que asigna los beneficios del emprendimiento a la empresa startup promedio”.

En mi historia investigadora he fracasado varias veces en el estudio de estos colectivos ya que , cuando se pasa, de los “casos de éxito” a las bases de datos,
estos desaparecen o no aparecen en sus dimensiones totales, y la gran resistencia de los promotores de proporcionar informacion veraz. Basta analizar estos en aquellos lugares de semilla o incubadoras para, ver desde los títulos
de los proyectos la verdadera proporción de su dimensión.

Comparemos estas listas con la enorme poder de lanzamiento de Mercadona con sus interproveedores , su crecimiento, potencial innovador y de creación de empleo, y podremos ver esta realidad.

O bien los spin offs de origen  industrial como el automovil (caso de Gestamp desdde Gonvarri). O el caso de los clusters.

Se me dirá que Silicon Valley seria el caso que desmostaría lo contrario  pero estamos hablando de un lugar que vio el crecimiento del ordenador personal, internet, etc. y que reúne una serie de factores inimitables. De ahí la emigración hasta ese lugar de empresas y sectores diversos como el automóvil, aeroespacial, etc.

Y aun así, en el caso del PC,se dieron muchísimos , fracasos. Ver el libro “In search of stupidity” de Chapman (http://www.insearchofstupidity.com/) que lo ilustra.

Resumiendo deberían realizarse estudios globales sobre esta población con mas profundidad y evaluar el impacto economico en terminos de input output que las politicas producen.

 

 

A vueltas con Mercadona. ¿Una empresa o una secta?

Este ha sido un tema recurrente en mi blog.  Ahora me veo obligado a escribir de nuevo, sobre el mismo,  tras la emisión en La Sexta de un programa de Salvados sobre Mercadona que ha causado polémica:

http://www.atresplayer.com/television/programas/salvados/temporada-12/capitulo-7-fenmeno-mercadona_2016112500677.html

Muchos compañer@s me han  enviado comentarios, en general críticos sobre el tema. De hecho, ha coincido con la presentación, la semana pasada en Madrid, sobre la innovación en las empresas inter-proveedoras de Mercadona que ha venido recogido por la prensa.

Veo aspectos positivos y negativos sobre toda esta polémica. Es positivo que los medios hablen de economía, de empresas, de algo que se suele ignorar en este país en los medios genéricos. Claro, desgraciadamente, no esperaba que una cadena amarillista como La Sexta realizara un programa serio y equilibrado sobre un modelo empresarial de una de las empresas mas grandes del país y que ha experimentado un enorme crecimiento en la ultima década. Este es el aspecto mas negativo que refuerza la idea  de la empresa como “el enemigo” en un país con mas de un 20% de paro.

El mundo ha publicado un corto articulo mas ecuánime, ver:

http://www.elmundo.es/economia/2016/11/27/583abff822601d72288b456d.html

Ante todo hay que contemplar el momento critico que vivimos. Pocas multinacionales en el sector de alimentación y limpieza han conservado empleo y muy pocas lo han creado. Entre estas ultimas dos españolas: Zara o Mercadona. Dos modelos bien polémicos. Por citar algunos casos: Procter and Gamble, un paradigma de excelencia empresarial, ha perdido 30.000 empleos en los últimos cuatro años, llegando ahora a una plantilla de  98.000. Unilever ha pasado de 272.000 empleados en 2003 a 170.000 en 2015. Kraft-Heinz (queso, mayonesa, ketchup) perdió en su fusión 6.000 empleos quedando la empresa en 40.000 empleos. Por otra parte, una empresa de retailing, Tesco, muy innovadora y también polémica, fundada en 1919 y con 330,000 empleados, trabajando en  3,146 tiendas, anuncia 2.000 despidos para fin de año. En los EEUU, Wal Mart con  2,3 millones de empleados ha despedido 7.000 personas en los EEUU en 2016.

Es en este contexto donde debemos contemplar el fenómeno de Mercadona que emplea actualmente 76.000 personas en  1600 tiendas.

Pero el tema mas polémico es el derivado de la cultura empresarial de Mercadona generada por Juan Roig.

Es muy difícil realizar una alta penetración en un mercado y fidelizar fuertemente a los clientes sin este ingrediente del management. ¿Como conservamos y generamos esta cultura? El periodista de Salvados le dice a un cliente de Mercadona en el programa que, mas bien, parece un militante .

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La polémica relativa a la política de RRHH se explica si vemos como Sathe (ya en 1983)1 explica como puede un jefe mantener una fuerte cultura, desde la seleccion-contratación de individuos que acepten esta cultura, su formación (p.e., en Mercadona el libro del monstruo para  explicar TQM, etc.) mantenimiento de la conducta, promoción de individuos acordes con la cultura, justificación de la misma, separación de los que no la aceptan, comunicación corporativa, etc. Por otra parte, un liderazgo muy fuerte y autoritario de Roig  acaba reforzando el sistema. Un sistema similar sigue Wal Mart de cuya cultura ha bebido Mercadona. ¿Es esto una secta?

Empresas como IBM, HP, P&G, Coca Cola, Goretex, o Google siguen pautas parecidas. Recientemente se proyectó un Documental sobre Google en la cadena de TV Odisea sobre esta empresa donde aparecía un empleado que comentaba como la empresa invitaba a cenar a empleados y a sus familias pero que luego estos seguían trabajando en la empresa trasnochando.

Ya en otro campo, la innovación, el proceso de coinnovar con los clientes- único en el mundo- solo es posible mediante una fuerte relación con los proveedores (interproveedores) que exige a estos dedicación total para que no se produzcan spillovers de la innovación hacia la competencias. Así según el último estudio estos 100 interproveedores tienen un nivel de innovación muy superior al resto del sector.

Concluyendo, ¿Es fácil juzgar un modelo empresarial mas allá de evaluar sus resultados y sostenibilidad?. Desde mi punto de vista, quizás es peor es no tener ningún modelo.

 

 

(1) Sathe, V. (1983). Implications of corporate culture: A manager’s guide to action. Organizational dynamics, 12(2), 5-23.

La economia social en España

Los principios que orientan a la Economía Social en España son:

Según Ley, en España, se define la Ecopnomia Social como aquella donde prima:
– Primacía de las personas y del fin social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social.

– Aplicación de los resultados obtenidos de la actividad económica principalmente en función del trabajo aportado y servicio o actividad realizada por las socias y socios o por sus miembros y, en su caso, al fin social objeto de la entidad.

– Promoción de la solidaridad interna y con la sociedad que favorezca el compromiso con el desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la sostenibilidad.

– Independencia respecto a los poderes públicos.
La evolución de esta ha sido en España como apuntan estos gráficos. La generación de empleo esta enm torno a 350.000 personas:

sin-titulob Evolucion Economia social

¿De verdad es importante la gestión (el management) hoy en día ?

Dos cuestiones me han provocado esta pregunta: un compañero me ha comentado una noticia del periódico sobre un estudio y la clasificación de los empresarios españoles . También, una noticia donde el CEO de Enel, empresa italiana propietaria de Endesa que, entre otras perlas ha declarado que “Para cambiar una empresa hay que inspirar miedo” (a esta empresa Enel le adjudicamos Endesa ya hace tiempo). Sus declaraciones han causado impacto, no solo en España donde Enel gestiona Endesa, sino también en Chile donde Endesa había invertido.(http://www.biobiochile.cl/noticias/2016/05/20/rechazan-declaraciones-de-ceo-de-enel-para-cambiar-una-empresa-hay-que-inspirar-miedo.shtml).
El estudio, en cuestión, comentado arriba y  desarrollado por el World Management Survey (promovido por el Banco Mundial) analiza las prácticas de gestión a nivel  mundial  y las relaciona con su impacto micro y macro económico. Así, las mejores practicas de management (gestión) están asociadas estadísticamente con incrementos sustanciales en retorno del capital, productividad, penetración en el mercado, capitalización, crecimiento de las ventas así como crecimiento del PIB per capita. (ver http://worldmanagementsurvey.org/policy-business-reports/business-reports/)

¿Y como analiza estas practicas de gestión?

Básicamente se centra en 3 areas:

(1) Operaciones Lean, ligadas al agestión de la producción;  (2) Desempeño y Objetivos, ligados a los RRHH, y (3) Gestión del Talento ligado a la gestión del Capital Humano.

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Y como queda España en esta clasificación?

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Como se puede ver en el grafico no muy bien.

Pero es que, además, hay una correlación entre las prácticas de gestión y el PIB per capita como se aprecia en este gráfico (España con una flecha).

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Lógicamente las empresas que emplean personal cualificado tienen mejor puntuación.Sin título

 

El estudio además relaciona las practicas de gestión con la propiedad donde las empresas en bolsa dominan en sus buenas practicas y las de propiedad publica o familiar personal no profesionalizadas quedan en el último (Enel propiedad del estado italiano). La mayor competencia esta correlacionada con unas mejores practicas de gestión. También, la menor regulación laboral o rigidez laboral tiene una correlación con mejores practicas lo que no gustará a algunos. Es interesante observar que  la complacencia con la situación de la gestión coincide con los peores niveles de gestión. En aquellos lugares donde se cuestiona el estatus quo y los managers se informan sobre nuevos modelos de gestión  tienen puntuaciones mucho mayores en excelencia de gestión. El tamaño también incide en la dificultad de implantar modelos de gestión avanzados lo que perjudica a las empresas del Sur de Europa. El seguimiento de las practicas de gestión también es un índice de excelencia. Así las empresas que vigilan y tratan de identificar y promover la mejora tienen mejores índices. Finalmente, y por sectores, aquellas industrias tradicionales como mueble, cerámica, confección, piel, alimentos presentan menores indices de gestión lo que seria aplicable a la Comunidad Valenciana. es de destacar que la implantación de practicas lean, de gestión de datos y logística juegan un rol relevante en este panorama.

Recomendamos leer el articulo que trae muchos mas datos interesantes (http://worldmanagementsurvey.org/wp-content/images/2015/06/Manufacturing-Report-2014-EUROPE-ENGLISH.pdf).

¿En todo caso que cabe deducir? Como enseñantes de gestión debemos proseguir promoviendo su enseñanza en la UPV, importancia de los dobles títulos Ingeniería/ ADE, una combinación ganadora. Lo relevante de la gestión del talento y el conocimiento, la importancia del esfuerzo y la meritocracia , el peso de la fabricación y los servicios de conocimiento, etc. La universidad y, especialmente las politécnicas, tienen un rol importante en la diseminación de las buenas practicas de gestión.

 

 

 

 

 

 

A vueltas con el automóvil

En Setiembre de 2012 publique una nota sobre este sector.

The spanish association of automakers raises up and proposes positive measures……La Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC) se pone las pilas….

Comentábamos como la asociación ANFACC de fabricantes, la de proveedores SERNAUTO, los sindicatos, y autonomías implicadas habían hecho sus deberes y habían propuesto al gobierno acciones concretas plan PIVE, soporte y ayudas, etc. que iban a llevar al sector a buen puerto.

Esta semana RENAULT ha anunciado una inversión de 600-800 millones de euros en los próximos 4 años, la creación de 2000 puestos de trabajo y la puesta en marcha de un departamento de I+D en Valladolid con 80 ingenieros .

Curiosamente, ningún partido politico se ha hecho eco de la notica mas importante en este trimestre  que da una idea de la incultura de nuestra clase política en lo que a economía se refiere.

En un articulo que se publicara en Economía Industrial hemos analizado las claves del éxito del sector, de los pocos que crecen en España. Tres de cada cien coches que se fabrican en el mundo se fabrican en plantas de España. Según los datos de la OICA (Organización Mundial de Constructores de Automóviles), en 2015 se fabricaron en el mundo 90 millones de vehículos. De ellos, 2.733.201 vehículos fueron en España.

Nuestro articulo coincidía con los que el Sr. De los Mozos, presidente de Renault España declaraba ayer en la COPE y su análisis. La situación del sector en España (inexplicable un país sin ningún fabricante nacional) solo es explicable por la confluencia de una serie de factores: Existencia de Ingenieros, Técnicos y empleados bien formados, Una red de empresas-proveedoras creativas, innovadoras y del tamaño multinacional adecuado, algunas muy grandes (SERNAUTO), Una asociación de fabricantes ANFACC y dirigentes (algunos españoles que han alcanzado una responsabilidad en la multinacional), unos sindicatos con las ideas claras y un consenso que ha sido capaz de vender al gobierno unas medidas claras para apoyar el consumo interior (necesario para mantener una cuota de mercado  interna minima), y la inversión. Todo ello con una concentración regional en clústeres que ha funcionado conectando a todos los agentes del sector. Todo un ejemplo de Política Industrial.

Algunos argumentaran que los salarios son bajos, etc. Sin embargo el empleo creado en el sector es el menos precario y de mas continuidad así como el de mayor valor añadido en el país.

 

 

Muere Andrew Grove un innovador tecnológico y de Gestion

Hace unos días, el 21-03-2016, murió en California Andrew Grove, originalmente  Andras Grof, (Budapest, 1936-San Francisco, 21 de marzo de 2016). Su muerte ha pasado casi desapercibida en España, excepto por alguna reseña en El País*, El Mundo** o el Confidencial ***.

Sin embargo Andy Grove es un personaje muy popular por su contribución a la innovación tecnológica y a la gestión (management) moderno). Fue uno de los fundadores, el empleado nº 3, junto a Robert Noyce y a Gordon Moore (autor de la famosa ley de Moore sobre los microprocesadores) de la empresa Intel. Procedentes los tres de la empresa Fairchild de semiconductores impulsaron a Intel que paso de ser fabricante de memorias para una empresa japonesa de calculadoras  (Nippon Calculating) a desarrollar los microprocesadores, al comienzo casi ignorados por la empresa .En 1971 nació el primer microprocesador, el Intel 4004 que se componía de 6 chips . 4 microprocesadores y 2 de memoria. Formado por 2.300 transistores ejecutaba 60.000 operaciones por segundo. En 1975 aparece un hito crucial en la historia del ordenador personal, el Intel 8080 que permitió el lanzamiento  del Altair 8800 de la empresa MITS de Ed Roberts. Este se presentó en enero de 1975 en la revista Popular Electronics.

Aunque su manejo era muy tedioso  por no tener teclado ni periféricos, posteriormente,  Bill Gates y Paul  Allen desarrollaron para Ed Roberts el programa interprete Basic que facilitaba la programación y operación con el Altair. Asi  se considera este paso el nacimiento del PC por su difusión en el  Homebrew Computer Club de aficionados a la informática en Stanford. También dio paso a la creación de Microsoft.

El resto ya es conocido en el mundo del desarrollo del PC, el IBM PC en Agosto de 1981 equipado con el Intel 8088 y un sistema operativo DOS desarrollado por Microsoft………

Por otra parte, Grove, en puestos directivos de Intel desde 1979 a 2005 ha sido un personaje muy influyente en la empresa, involucrado en un numero de decisiones estratégicas relevantes, Intel fabricó chips, incluyendo el 386  Pentium que proyectó el futuro del PC. Con él, Intel, pasó de unas ventas de  $1.900 millones a  $26.ooo.

Superviviente al Holocausto y a la dictadura comunista en Hungría, emigró a los EEUU en 1956, estudiando Ingeniería Química en Nueva York y Berkeley. Como muchos emprendedores, su estilo directivo era austero, autoritario y exigente pero dejando amplio espacio a la creatividad de los empleados. Desde el punto de gestión ha publicado numerosos libros de los que podemos destacar: High Output Management. Random House (1983) y Only the Paranoid Survive (1996), Doubleday. Su estilo destaca por haber impulsado en Intel una cultura altamente innovadora, clave de sus éxitos.  Se ha subrayado  también su gestión de las operaciones a la que prestó especial atención. Como es tradicional en este tipo de personas en la cultura americana, dedicó  a la filantropía la ultima parte de su vida.

 

 

*http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/03/22/actualidad/1458619595_971617.html

**http://www.elmundo.es/tecnologia/2016/03/22/56f10e20ca474180588b45ba.html

***http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2016-03-22/adios-a-andy-grrove-el-superviviente-del-holocausto-padre-de-la-informatica_1172687/